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研发管理论文范文

研发管理论文

研发管理论文范文第1篇

目前公司的研发管理与国内外一些先进的公司相比,还存在一定的差距,具体的问题现状主要体现在以下四方面:①串联式流程。公司采用的串行运营模式:市场→设计→工艺→试制→批量生产,这种模式周期长,未能在各阶段开展有效的模拟验证,导致大量问题不能提前暴露,一直堆积,越积越多,一旦进入试制阶段,出现大量的问题,严重影响了项目进度。②职能导向。研发流程管理主要是职能导向型,即是部门级流程管理。每个部门的流程制度一大堆,每个部门只了解到自己的任务和目标,以自己部门为圆心,而不关注其他部门的进展情况,是围绕职能走流程,而不是围绕流程讲职能,协同价值创造能力低,易混乱,不精益。③并行作业。每个人负责的项目都是从头干到项目结束,整个研发设计过程不是分层设计,缺乏产品平台的支持。一个设计师负责从项目开始到项目结束的整个专业的研发工作,这样存在的最大后果就是:1)项目周期太长,出现设计师忙闲不均,严重影响设计资源的充分利用;2)不同项目的同一个系统由不同的设计师设计会出现迥异的风格,缺乏继承性;3)项目设计的优劣主要与参与项目人员的个人能力有关,导致设计水平层次不齐,往往导致一个人的水平代表了整个项目团队的水平。④研发质量控制缺失。研发过程中缺少研发质量的管控,应该让每个设计师明白质量是设计出来的。设计过程制定了质量标准,决定了产品的固有质量。产品一经研发出来,产品的基因也就确定。

2精益研发的方法和工具

精益研发是一种以精益为目标,以精益研发总线为统筹,以虚拟样机为载体的研发方法。是以企业的研发平台为基础,向外辐射,集成创新设计、协同仿真和质量设计三大核心技术,实现产品质量的跨越式提升。精益研发根据产品研发的流程与活动特征,通过产品维、逻辑维和知识维3个维度构成精益研发框架[4]。精益研发方法学强调产品研发流程(即产品维)与设计方法学(即逻辑维)的结合。产品研发与设计活动应该分为四个域:客户域、功能域、物理域和工艺域。精益研发方法学提出的“4×4法则”,即由设计活动的四个域和研发流程的四个阶段所构成的4×4矩阵,如图1所示。精益研发是企业实施差异化战略的一种有效途径,具有推动产品不断升级的使命,使产品实现高性能、高品质和高利润。为达此目标,精益研发管理实施五项技术:①模块化设计:通过对产品各系统的分析和研究,把其中具备相同或相近的功能单元用标准化的原理进行统一、整合、简化,以通用单元形式展现。②规范化设计:贯穿于整个设计开发过程的一个完整体系,主要包括有设计流程规范化、设计策划规范化、技术接口规范化、设计评审规范化、设计变更规范化、设计验证规范化以及设计异常管理规范化等,各过程相互融合。③数字化设计:通过对系统、接口、区域和现场工位的数字化定义,实现产品的准确定位。④标准化设计:通过对标准件、通用件、系列件的广泛应用、统一以及系统原理、接口的标准设计,称为标准化设计。标准化设计是提高产品的标准化率的重要措施,它是一切改善的基本。⑤知识管理:通过知识工程的方法,积累和重用研发知识,让设计的经验和技术能代代传承下去。这是企业持续提升研发能力的重要保证。

3以工位制为基础的精益研发在公司的应用研究

精益研发是按照客户需求的产品图纸、标准、信息等文件的开发过程,而生产制造现场是按照其输出的结果,完成从原材料到实物产品交付的制造过程,研发所输出的所有内容都在生产制造现场得以实施。因此,构建精益研发的前提是基于精益化的生产制造现场,即流水线工位制节拍化生产,具体的应用研究分为四个步骤:统一标准、设计研发流程、流水作业和形成精益研发W模式。

3.1统一标准流水线工位制节拍化生产最大的特点是按工位组织作业、单件高效流动、问题快速暴露,一个工位就是一个最小的管理单元,一道工序就是最小的管理细胞。设计图纸、工艺文件都按照现场工位工序进行切分,也就是研发管理的输出最终都切分到每一个工序上,因此工位制节拍化生产制造现场必须固化稳定,标准统一;如果生产现场工位不稳定经常发生变化,那么以工位制为基础的精益研发就很难形成规范化和标准化的体系。

3.2设计研发流程流程管理是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心,以持续提高组织业务绩效为目的的系统化方法,它是企业从粗放型管理过渡到规范化管理直至精细化管理的重要手段,而研发设计流程管理更可大幅缩短设计周期和降低成本并最终实现产品质量和效率的提升。公司结合EN50126标准,建立了以整车产品为主线的设计研发流程,由图纸流和实物流构成V字型框架,统一了各部门的研发流程,如图2所示。自合同签订后,项目执行过程存在两大阶段,即信息处理阶段和实物生产阶段。在信息流阶段,设计、工艺、质量、成本、采购、质量等职能部门根据合同信息,开展相应工作,将合同需求转化为设计图纸、工艺要求、工位作业指导书等;在实物生产阶段,制造车间以作业指导书为标准,根据生产管理部门编制生产与物料控制计划,组织生产、采购等部门提供资源支持,成本、质量等部门对过程进行验证。

3.3流水作业设计、工艺、采购物流等工作的流水作业通过“切”、“削”、“琢”、“磨”,以“专业技术工位化管理”为目标,以研发的四个过程:设计策划、初步设计、技术设计和工作图设计为坐标,通过模块化、规范化、数字化、标准化的“四化”设计技术,将设计人员切分为高端、中端、低端三个等级水平,高端人才在设计策划和初步设计阶段开展工作,设计策划阶段是制定设计策划书,初步设计是设计和开发过程中重要的阶段,他们把握设计方向,确保设计质量,并达到充分提高人才的利用率的效果;中端人才在技术设计阶段开展工作,技术设计是初步设计的拓展和深入,他们起到承上启下的作用,能迅速理解上道工序传递的信息,能向下道工序输出关键点,确保项目快速开展;低端人才在工作图阶段开展工作,工作图设计是完成产品生产制造所需要的全部设计文件。他们能够不局限于专业限制,在得到前一阶段的设计信息,即可开展图纸的绘制工作,进而解决项目高峰期人员紧缺问题,达到人尽其才,才尽其用的效果。不同层级的人员在不同的设计阶段开展设计工作,且只设计和关注本阶段的工作,达到专人专事的目的,这样就可以更深入地研究本阶段的工作。同时,不同层级人员之间传递信息时要确保其信息的准确性、唯一性和便利性,且信息在传递过程中逐步增多、逐步完善。上述的“切、削、琢、磨”具体的涵义就是:切分工位———以现场工位为基础,通过倒推的方式进行设计的工位切分;细化内容———以内容专业化为基础,通过流程建立和工位工作量化重组工位,将“四化”内容融入到具体工作;规范模板———根据最终工位建立工位模板和表单,固化内外部接口,实现公司的平台建设;实践改善———开展“计划-执行-检查-改善(PDCA)”循环改善,验证工位工作内容和标准模板,通过信息化建设,固化流水作业内容。

3.4形成精益研发W管理模式在流水线工位制节拍式生产方式上,进一步固定和稳定制造现场,并以现场工位制节拍生产为中心,倒推工艺和采购物流的工位制管理,构建工艺流水线和采购物流流水线,输出模拟生产线和模拟配送线;以工艺和采购物流的工位制为中心,倒推设计管理工位化,构建设计流水线。同时将可靠性、可用性、可维护性和安全性(简称RAMS)质量管控与上述三条流水线进行有效融合,构建出精益研发W管理模式(如图3所示),在研发设计过程中实现精益研发同步启动、系统输出体系,让设计、工艺、采购物流和设计质量人员协同作战,缩短研发周期、提高研发输出质量,为后续的项目执行提供有力支撑。精益研发W模型整合设计流水线、工艺流水线、采购物流流水线和RAMS质量管控,通过在项目运作前期构建设计、工艺、采购物流与RAMS质量管控的高效高质量对接,实现精益研发过程的并行开发与协同作战,缩短研发周期、提高研发输出质量,为后续的项目执行提供有力支撑。

4精益研发研究的预期成果

精益研发体系建立起了企业广义范畴的方法论,通过V字型模式和W管理模式的构建研发历程将不同职能的人员串起来,通过核心小组和阶段评审流程,打破了部门之间的隔阂和本位主义,方便成员在一起交流,互相学习。具体体现在以下四方面:①优化开发流程,全方位运用系统工作方法、并行工程、结构化设计等先进理论方法。研发流程中很多关键点上的改进效果显著。项目实施过程中,不要发生一起因为沟通问题引发的冲突或项目的停顿。②根据市场需求、面向市场确定并推进新产品研发项目;市场人员的及时输入确保在新产品开发前了解市场的需求。在新产品开发过程中,如果无法及时更改就冻结市场需求的变化,所有的开发与研制过程都严格控制在系统规范管理流程中。③知识工程建设正在实施,项目管理信息系统———产品全寿命周期管理(PLM)项目的实施,改变了以前信息、知识缺乏流通共享和传递的状况。④通过“精益研发W管理模式”建设,实现了设计、工艺、采购等管理工位化,构建各单元之间清晰的接口管理流程,建立标准化、节点化的输入输出管理,形成了无缝联接的协同作战和供应伙伴关系,保证了项目安全、高效、经济执行。

5结语

研发管理论文范文第2篇

达索SOLIDWORKS公司在2014年震撼的SOLIDWORKSInspection,无疑为广大质检工程师带来了福音。在产品制造流程(如图1所示)中,SOLIDWORKSInspection可以促进生成质检文档,使用质检工具进行质量控制,以及创建质检报告的自动化过程。SOLIDWORKSInspection不仅面向使用SOLIDWORKS软件的公司,而且对使用其他CAD产品的公司而言,同样可以享受这款软件带来的便利。SOLIDWORKSInspectionStandard可以读入PDF和Tiff格式的工程图纸文件,而这些格式的文件很容易通过其他CAD软件转换生成。在读入图纸文件后,质检工程师可以快速球注框选的检测对象(标注、尺寸和公差等),并使用先进的OCR(光学字符识别)功能自动识别这些框选的检测对象,极大减少了创建检测信息表的时间,如图2所示。SOLIDWORKSInspectionProfessional还具有多种数字式测量设备的接口,可以让质检工程师方便地将这些设备的测绘数值直接录入到相应表格中,从而大幅度减少手工输入带来的错误。为了更好地获取CMM设备检测的数值,软件还包含了常用CMM设备的模板,从而获得更高的效率。与此同时,软件还可以自动判断检测所得数值是否在标准范围内,并通过不同的颜色自动显示该测绘所得数值的有效性,如图3所示。不同企业对产品质检有不同的要求,SOLIDWORKSInspection除了提供软件自带的面向常规标准(AS9102、PPAP等)的模板以外,还可以让用户自定义满足企业要求的模板,获取定制的检测报告。

二、与SOLIDWORKS研发管理平台的集成

当然,对于使用SOLIDWORKS软件的企业而言,SOLIDWORKSInspection则可以发挥更大的优势。它可以作为一个插件无缝集成到SOLIDWORKS软件中。在创建工程图时,设计师可以在设计阶段就将用于质检的尺寸标注为审查尺寸,从而在保存为供质检部门使用的PDF格式的检测图纸时,无需使用OCR的识别功能,便能自动创建带球注的检测文档。在SOLIDWORKS研发管理平台构架中(图4),提倡的是在总体项目计划控制下进行基于三维的并行协同设计,设计BOM到制造BOM延展,建立以产品结构为核心的产品设计数据库。它要求企业把跨学科并行协同三维设计的理念运用到产品的整个生命周期中,如图5所示。而质量检测作为跨学科协调设计的重要一环,必须摆脱传统手工耗时的检测手段,使用创新的自动质量检查报告解决方案,使得整个SOLIDWORKS研发管理平台能够更加高效地发挥作用。只有跨专业协同设计(图6)的工程师都采用了高效工具之后,才能保证设计反馈更加及时,从而从整体上缩短新产品的研发周期。

三、结语

研发管理论文范文第3篇

1.1增益a、在同样的功放中采用不同的测试信号进行测试,会出现收入信号频率一定、功率一定采用不同的信号类型输入信号(CDMA、正玄波、矩形波、GSM、WCDMA、TD-SCDMA、CDMA-EVDO等)时,功放单元表现出来性能指标不同,其中增益变化最为明显,线性度和ACPR变化也存在波动,但不是很明显。功放的放大增益会出现±1.5dB内的波动范围,因此在无线功放的设计测试中必须严格按照信号类型进行仿真测试。b、受温度影响功放增益变化最为突出,因此测试时必须放在散热台上进行测试,测试前必须预热3~5分钟后确保功放温度达到常规工作温度下,方可进行正常测试。

1.2ACPR在ACPR指标测试时多个功放同事进行该指标测试时,会出现ACPR值过高,更有甚者功放出现自激现象。在加大功放间距或功放单独测试时ACPR值正常,自激现象消失。经过功放无线信号辐射仿真测试分析,自激现象的出现和ACPR指标恶化原因为功放的测试干扰来自于临近测试功放的三阶以后交调未消除引起。针对该现象,加强功放各单元的金属屏蔽腔体密封设计和改善滤波电路滤波效果后,该问题解决。原因,功放在设计时会将会将二阶交调三阶交调通过滤波器滤除,但三阶交调以后的交调信号主要依靠LC、∏型滤波来实现,但由于工艺材质、安装存在差异性,型滤波电路往往是在调试工程中二次增加。因此选择合适的滤波电路至关重要。

2维修中隔离器失效验证性测试

使用1~2年后射隔离器损坏多发。由隔离器失效引起功放功率和增益降低,直接导致BTS扇区无覆盖信号,后果严重。隔离器失效机理,主要原因是磁铁材料选材问题,确切的说是钕铁硼磁铁(NdFeBMagnet)退磁,导致隔离器(环行器)失效。取新购置25只隔离器,作温度和湿热试验,观察变化趋势。将五周环境试验后测试数据与常温测试数据比较。结论:尽管S21变化很小,统计数据分析,P-Value=0.003<0.055周以后测试与常温测试结果有显著不同,插损变大,说明隔离器普遍恶化。性能评估正态性检验见图5结论:P-Value=0.144>0.05正态检验接受原假设。从看总体上,S21测试数据是正态分布。

3结论

研发管理论文范文第4篇

一、我国研发管理现状

由于我国社会经济和科技发展相较西方发达国家起步晚、底子薄,改革开放尤其是“科教兴国”战略实施以来,科技研发更多地是采用了跟跑策略,引进消化吸收再创新的发展路径在很长一段时间内占据了研发工作的重心。随着社会经济各项事业的不断发展,我国政产学研各界的科技研发理念也不断得到更新,研发机构蓬勃兴起,研发投入不断加大,自主创新能力逐步增强,研发模式也已从总体跟跑转变为跟跑、并行、领跑兼有。中国科学技术发展战略研究院的《国家创新指数报告2013》数据显示,我国R&D经费总量和R&D人员总量已分别位居世界第3位和首位,国际科技数量位居世界第2位,国内发明专利申请量和授权量分别位居世界首位和第2位,科技进步贡献达到52.2%,R&D经费投入强度达到1.98%,逐步接近创新型国家水平。虽然我国科技研发投入大幅增长,但研发效率和产出不高,原创性科研成果不多,真正能够带动行业或是产业实现重大突破的技术创新仍显不足。与主要发达国家相应历史阶段进行对比,我国研发经费投入强度居中等水平,但研发人员发明专利产出效率只达到20世纪80年代中的德国、法国、英国和瑞典水平,科技论文产出效率则低于1990年德国、法国、英国、瑞典等国家的水平,总体创新绩效仍然落后于欧美地区的美国、瑞士、卢森堡以及亚洲的日本、韩国等创新强国。面对这样的局面,国内国内不少专家学者在分析研究的基础上,将问题的症结指向了我国研发管理体系的缺失和不足。李丹在《企业研发管理的现状及分析》[2]中指出,“产品创新模式落后”、“研发流程不规范”等是我国企业研发中普遍存在的问题。许亮亮在《企业研发管理体系重塑》[3]中列举了“忽视对企业研发管理体系的建设”、“缺乏研发项目策划”、“缺乏职责明确的产品开发组织模式”、“缺乏公共语言体系”、“缺乏研发知识平台”、“缺乏充分的技术评审”、“缺乏对研发人员的有效管理”等不足。李晓银、吴毅在《标准化在企业科研开发工作中的作用》[4]一文中则认为“缺少必要的标准化、通用化、规范化的支持,研发项目管理没有实行标准化的项目管理方法,造成了大量的时间和资源的浪费和重复”。学界诸多研究表明,我国研发活动中最为突出与普遍的问题在于研发管理体系与流程的缺失,大多数企业的研发活动仍然处于一种粗放的、不成体系的自发状态之中。

二、企业研发管理体系的探索实践

仔细分析西方发达国家在研发管理领域的探索与实践,我们不难发现西方发达国家的研发活动其实也经历了一个由粗放到精细的管理进化过程,对研发活动的管理焦点由最初的输入输出转化成为从战略到市场的线性流程。研发思想在进入第三代之后,研发过程事实上更像是一个闭环,一个与美国质量管理专家休哈特博士(WalterA.Shewhart)[5]所提出的PDCA循环有异曲同工之处的闭环,策划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)和改进(Action)四个环节贯穿企业研发整个过程,循环往复。正是这样一种线性流程与闭环结构的有机结合,形成了一个具有自我检验、自我调适、自我修正功能的研发生态系统,进而形成了西方国家在技术研发领域的制度优势。基于这样的认识,我们认为当前我国研发管理的标准化和结构化理应受到更广泛的关注。就企业管理层面而言,研发是一个复杂的过程,涉及部门广,动用人力多,时间跨度大,不确定因素多。因术语不一致、进度不同步、资源需求不明确、职责理解偏差等各种因素导致的各种负面影响会直接对研发活动造成冲击。因此,企业应将研发流程的标准化和结构化置于研发体系建设的核心地位,在实施研发管理体系建设时可以考虑按照以下三种模式实现与现行质量管理体系的结合:

1、可以将质量管理体系的设计和开发有关过程(要素)纳入到研发管理体系。如将设计和开发的策划、设计和开发的输入、设计和开发的输出、设计和开发的评审、设计和开发的验证、设计和开发的确认、设计和开发更改的控制等要素分别纳入研发管理体系中。

2、可以将研发管理体系的要求和内容作为质量管理体系的补充。例如研发管理体系中强调对“与研发相关的人员开展人力资源管理”,企业在体系建设过程中将该要求与质量管理体系标准中“人力资源管理”条款内容进行融合,突出在与研发相关的人员管理过程中的特色,进而整合成企业更为完善的人力资源管理。

3、可以将研发管理体系的各类文件同质量管理体系文件进行整合。例如将研发管理体系和质量管理体系互通的文件控制程序、记录控制程序、内部审核控制程序、管理评审控制程序、纠正措施控制程序、预防措施控制程序、研发方针和目标控制程序、内部沟通控制程序、人力资源控制程序、基础设施控制程序进行整合,形成一套两体系共用的文件。通过以上三种方式的结合,研发管理体系与质量管理体系可形成相互补充、相互支持、协调配套的企业管理体系。研发管理体系标准中的部分内容和要求成为质量管理体系的组成部分,而质量管理体系又为研发管理体系的实施提供大量的、基础性的标准支持。目前,江苏企业已在省科技厅主导下对省级财政支持的研发机构开展了研发管理体系建设的试点工作,并取得了初步成效。

作者:唐小龙黄雁单位:江苏省生产力促进中心

第二篇

一、我国研发管理现状

由于我国社会经济和科技发展相较西方发达国家起步晚、底子薄,改革开放尤其是“科教兴国”战略实施以来,科技研发更多地是采用了跟跑策略,引进消化吸收再创新的发展路径在很长一段时间内占据了研发工作的重心。随着社会经济各项事业的不断发展,我国政产学研各界的科技研发理念也不断得到更新,研发机构蓬勃兴起,研发投入不断加大,自主创新能力逐步增强,研发模式也已从总体跟跑转变为跟跑、并行、领跑兼有。中国科学技术发展战略研究院的《国家创新指数报告2013》数据显示,我国R&D经费总量和R&D人员总量已分别位居世界第3位和首位,国际科技数量位居世界第2位,国内发明专利申请量和授权量分别位居世界首位和第2位,科技进步贡献达到52.2%,R&D经费投入强度达到1.98%,逐步接近创新型国家水平。虽然我国科技研发投入大幅增长,但研发效率和产出不高,原创性科研成果不多,真正能够带动行业或是产业实现重大突破的技术创新仍显不足。与主要发达国家相应历史阶段进行对比,我国研发经费投入强度居中等水平,但研发人员发明专利产出效率只达到20世纪80年代中的德国、法国、英国和瑞典水平,科技论文产出效率则低于1990年德国、法国、英国、瑞典等国家的水平,总体创新绩效仍然落后于欧美地区的美国、瑞士、卢森堡以及亚洲的日本、韩国等创新强国。面对这样的局面,国内国内不少专家学者在分析研究的基础上,将问题的症结指向了我国研发管理体系的缺失和不足。李丹在《企业研发管理的现状及分析》[2]中指出,“产品创新模式落后”、“研发流程不规范”等是我国企业研发中普遍存在的问题。许亮亮在《企业研发管理体系重塑》[3]中列举了“忽视对企业研发管理体系的建设”、“缺乏研发项目策划”、“缺乏职责明确的产品开发组织模式”、“缺乏公共语言体系”、“缺乏研发知识平台”、“缺乏充分的技术评审”、“缺乏对研发人员的有效管理”等不足。李晓银、吴毅在《标准化在企业科研开发工作中的作用》[4]一文中则认为“缺少必要的标准化、通用化、规范化的支持,研发项目管理没有实行标准化的项目管理方法,造成了大量的时间和资源的浪费和重复”。学界诸多研究表明,我国研发活动中最为突出与普遍的问题在于研发管理体系与流程的缺失,大多数企业的研发活动仍然处于一种粗放的、不成体系的自发状态之中。

二、企业研发管理体系的探索实践

仔细分析西方发达国家在研发管理领域的探索与实践,我们不难发现西方发达国家的研发活动其实也经历了一个由粗放到精细的管理进化过程,对研发活动的管理焦点由最初的输入输出转化成为从战略到市场的线性流程。研发思想在进入第三代之后,研发过程事实上更像是一个闭环,一个与美国质量管理专家休哈特博士(WalterA.Shewhart)[5]所提出的PDCA循环有异曲同工之处的闭环,策划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)和改进(Action)四个环节贯穿企业研发整个过程,循环往复。正是这样一种线性流程与闭环结构的有机结合,形成了一个具有自我检验、自我调适、自我修正功能的研发生态系统,进而形成了西方国家在技术研发领域的制度优势。基于这样的认识,我们认为当前我国研发管理的标准化和结构化理应受到更广泛的关注。就企业管理层面而言,研发是一个复杂的过程,涉及部门广,动用人力多,时间跨度大,不确定因素多。因术语不一致、进度不同步、资源需求不明确、职责理解偏差等各种因素导致的各种负面影响会直接对研发活动造成冲击。因此,企业应将研发流程的标准化和结构化置于研发体系建设的核心地位,在实施研发管理体系建设时可以考虑按照以下三种模式实现与现行质量管理体系的结合:

1、可以将质量管理体系的设计和开发有关过程(要素)纳入到研发管理体系。如将设计和开发的策划、设计和开发的输入、设计和开发的输出、设计和开发的评审、设计和开发的验证、设计和开发的确认、设计和开发更改的控制等要素分别纳入研发管理体系中。

2、可以将研发管理体系的要求和内容作为质量管理体系的补充。例如研发管理体系中强调对“与研发相关的人员开展人力资源管理”,企业在体系建设过程中将该要求与质量管理体系标准中“人力资源管理”条款内容进行融合,突出在与研发相关的人员管理过程中的特色,进而整合成企业更为完善的人力资源管理。

研发管理论文范文第5篇

1.1IPD发展历程及实践IPD的思想来源于美国PRTM公司1986年出版的《培思的力量:产品及周期优化法在产品开发中的应用》,该书系统性地描述了这种新的产品开发模式,介绍了其包含的各个要素,包括阶段性评审、核心小组、结构化开发以及开发工具和技巧。这是一种基于产品及周期优化法理念的产品开发流程,是一个实用的、有效的产品开发完整的框架。IBM公司最先将IPD付诸实践。20世纪90年代初,在激烈的市场竞争下,IBM遭遇到了严重的财务困难,1993年IBM营业收入为630亿美元,税前收入亏损88亿美元,股票价格21美元。经过分析,IBM发现他们故步自封,仍然着重于硬件领域,没有向技术与服务转型,分公司各自为政,IT系统零散分散,导致研发成本、研发损失成本和产品开发周期等几个方面远远落后于业界最佳。为了重新获得市场竞争优势,IBM提出了将产品开发周期减少50%,将研发费用减少50%的目标。为了达到这个目标,IBM公司率先采用了IPD的方法。2002年,IBM营业收入达到812亿美元,税前收入75亿美元;IBM也转型为一个客户优先、技术与服务提供商、全球整合业务、全球共用IT平台的IT行业的领导者。IBM的成功带动了一大批国内外高科技公司采用IPD集成产品开发模式,波音、思科、华为、金蝶、方太、长虹等公司都取得了较大的成功。1995年,美国各公司的研发经费约1000亿美元,其中利用IPD的有150亿美元,占总投资的15%。目前,世界500强中近80%的公司在推行该法。据统计发现,成功实施IPD方法,能够获得如下典型好处:产品研发周期缩短40%-60%,产品开发浪费减少50%-80%,产品开发生产力提高25%-30%。实践证明,IPD的确是一种先进产品开发模式,对提高产品开发的成功率、降低研发成本、缩短开发周期有较强的实践意义。

1.2IPD体系框架IPD体系框架是IPD的精髓,它是业界最佳实践的集成。它具体包括7大要素,可概括为市场管理,含客户需求分析、优化投资组合和衡量标准;流程重整,含跨部门团队、项目和管道管理、结构化流程;产品重整,含异步开发与共用基础模块。

1.2.1基于市场需求及投资理念的市场管理IPD首先强调产品开发及创新是基于客观的客户需求分析,采用$APPEALS方法,从8个方面对产品进行客户需求定义和产品定位,开始就要把事情做正确,缺乏清晰及时的市场需求往往导致项目方向偏离和产品失败。其次,IPD认为产品开发是企业的一种投资组合,企业的资源是有限的,企业需要最大化资源的使用效益,聚焦企业战略,在符合企业战略的前提下,产品开发需要综合考虑企业的服务方向、市场需求、企业优势、资源条件、竞争对手情况、收益目标等因素。最后,IPD认为产品开发也是一种投资决策,需要企业高层参与,从产品调研阶段开始就评估产品的可盈利性。并且,在产品开发过程中,以业务决策的方式,随时评估产品的可盈利性,及时终止亏损项目。

1.2.2基于协同理念的流程重整IPD通过跨部门的团队、结构化的流程、项目和管道管理来加强协同。在IPD模式中,跨部门的团队分2类:一种是集成产品组合管理团队(IPMT),是IPD体系中的决策机构,由企业高层及各部门主管组成,负责制定企业愿景、战略,对各产品线运作进行指导和监控,并推动各产品线、研发、市场、销售、制造、售后服务和物资采购等部门的协作;另一种是产品开发团队(PDT),团队成员一般包括研发、市场、财务、采购、制造、技术支援、质量师等,在PDT经理的领导下,以一种跨功能部门的方式工作,保证沟通、协调和决策的高效。另外,产品开发是一项复杂活动,涉及到各个部门。IPD通过将产品开发划分结构合理、定义清楚的过程来管理这些庞大而复杂的活动。对单个项目的管理以PDT团队和结构化的流程为基础,通过全流程计划进行监控和协调。管道管理是通过分析一定时期内的业务策略,对项目及其所需资源的优先级进行排序及平衡的过程。

1.2.3基于并行工程的产品重整提高研发效率,缩短产品开发周期,IPD的有效手段是产品重整,产品重整主要关注于异步开发和共用基础模块。异步开发模式的基本思想并行工程,是将产品开发在纵向分解为相对独立的不同层次的任务,如最终产品、平台层、子系统、关键技术等层次任务,并行开发不同层次的所有任务,从而减少各层次任务的依赖关系,快速、高效地进行产品研发。共用基础模块是指那些可以脱离具体产品,在不同系统之间共用的零部件、模块、技术,是企业内部的积累和共享机制,是异步开发的基础。

2IPD对军工企业研发管理体系的借鉴作用

军工企业与完全竞争的民品行业相比,有明显特点:一是主要市场为国内市场,与军兵种有关,市场属有限竞争;二是所承制军品以承接任务为主,中途基本不可停止。但是,随着军工企业的发展,逐渐出现一些变化,国际市场打开局面;国内军兵间的市场有融合趋势,由以前被动承接任务,向引领用户需求发展。这些变化,对军工企业以前立足于单领域、单项产品的研发模式带来了巨大的挑战,也给引入IPD研发模式带来了契机。笔者认为,IPD在以下几个方面对军工企业研发管理体系有借鉴作用。

2.1构建产品战略及规划体系军工企业过去不重视成本,但在市场化程度越来越高的今天,没有利润就意味着失去未来发展的机会。因此,军工企业可以借鉴IPD的市场管理工具,成立企业的IPMT团队。通过需求分析、投资组合分析以及可盈利性评估工具,将有限资源用于最有市场机会和产品组合上,构建企业的产品战略、产品线战略、产品开发的路线图,并在具体产品开发过程中设置阶段性的投资决策评审点,时时关注可盈利性,及时终止没有前途的产品。

2.2构建跨部门的产品开发团队军工企业内往往技术职能部门过于强势,产品开发团队相对弱势,产品开发受技术职能部门影响较大,而IPD强调集成产品开发团队是跨部门团队,是一个重度矩阵结构,产品开发不仅是研发部门的事。它将产品研发(从项目立项一直到产品推出市场,可以大批量生产为止)的相关环节统一到一个团队中进行管理。团队人员不仅对职能经理负责,更要对相关的项目经理负责。IPD的模式有其优点,因为他有一个最终负责人,这个小组必须对最终结果负责,避免职能部门互相推诿、各自为政,出了问题总是找不到责任人的现象,也提高了沟通、协调的效率。因此,军工企业可能将项目研发的责权利适当向产品开发团队倾斜,让产品开发团队人员都参与到产品研发过程中来,在产品开发之前做出相关联的规划,产品过程中相互协调,以保证产品从始至终都保持技术领先、成本合理且符合市场需求的优势。

2.3构建相对结构化的开发流程军工产品开发一般比较复杂,牵涉到许多不同协作厂家,涉及到成千上万项活动,这些活动如何协调一致,需要一个定义清楚的开发流程,可以借鉴IPD结构化的流程。IPD结构化流程由4个决策评审点和6个阶段组成,4个决策评审点为概念计划决策点、成本决策点、上市决策点和终止决策点,6个阶段为,概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、阶段、生命周期阶段。但需要在非结构化和过于结构化之间取得平衡,非结构化极其随意、流程不可重复、没有衡量指标、没有文档;过于结构化没有创新空间、官僚、僵化、运行缓慢、太多的测量指标、过多的规范;最佳的结构化流程是高效的、可重复的、文档化并得到应用、可持续改进。

研发管理论文范文第6篇

1.1不含抗老化剂的溶胀改性液配合比确定本论文溶胀改性液配合比确定采用正交试验方法。正交设计法是将影响改性液性能的4种因素,每个因素均选定3个水平,选用L9(34)正交表安排试验方案,然后优先出满足设计要求的材料用量,如表1所示,L9(34)正交表及试验结果如表2所示,用数理统计方法对试验数据整理如表3所示。依据表4对每个指标影响较好的因素进行综合比选,最终找出最优的组合为A1B2C3D2,即基础油分:增塑剂:增粘树脂:改性剂=1:0.3:0.03:0.05,剪切时间为40min。

1.2抗老化剂配合比确定本研究选择的原材料均虽兼顾了其自身应起的作用及抗老化性,但为了提高再生剂的抗热、光、水耦合老化性能,需加入抗老化组分来实现。抗老化剂由抗氧剂、紫外线吸收剂及抗剥落剂组成,其中抗氧剂主要起到抑制或延缓再生剂在空气中的热氧老化,紫外线吸收剂则是选择性吸收紫外线,并将光能转化为热能释放或消散,减少再生剂的光氧老化作用,抗剥落剂主要是在沥青和集料之间的产生化学吸附作用,提高沥青与集料的粘附性。通过对L9(33)共9组配方进行试验,将再生剂RTFOT老化前后质量损失、RTFOT老化前后60℃粘度比以及水煮试验抗剥落率[3]作为控制指标,L3(33)正交因素水平表见表5,,试验结果如表6所示,用数理统计方法对试验数据整理如表7所示。依据表8对每个指标影响较好的因素进行综合比选,最终找出最优的组合为E3F3G2,即抗氧剂占溶胀改性液质量百分数的5‰,紫外线吸收剂占溶胀改性液质量百分数的5‰,抗剥落剂占溶胀改性液质量百分数的3‰。

2再生剂性能测试

为了评价自行研发的SBS再生剂(以下用代号“ZZ”表示)的性能优劣,本研究选择了市场在售的两款再生剂DN100、DN101,及本课题组主要针对基质沥青研发的一款RA-2再生剂(已申报国家专利),与SBS再生剂ZZ进行对比分析。

2.1常规性能试验依据《公路沥青路面再生技术规范》(JTGF41-2008)[4]有关要求,常规性能试验主要包括60℃粘度、闪点、RTFOT前后的粘度比及质量变化、密度等;此外,同济大学吕伟民教授在2007年提出的我国再生剂技术指标建议值,他将流变指数和表面张力作为再生剂技术指标[5]。本研究在借鉴上述研究成果基础上,对自行研发的SBS再生剂ZZ、市场在售的两款再生剂DN100和DN101、已申报专利的RA-2再生剂进行了对比试验,试验结果如表9所示。由表9可见,四种再生剂的粘度大小排序为:DN101>ZZ>RA-2>DN100,旋转薄膜烘箱前后的粘度比和质量变化大小的排序为:DN100>RA-2>DN101>ZZ,表明自制SBS再生剂ZZ的热氧老化性能高于其他三款再生剂。四种再生剂的表面张力的排序为:ZZ>RA-2>DN100>DN101,表明自制SBS再生剂ZZ溶解和分散再生剂的能力优于其他三款再生剂。

2.2红外光谱分析为了研究再生剂的微观结构,本研究将自制再SBS再生剂ZZ与另外三种再生剂RA-2、DN100、DN101的红外光谱图进行对比。本试验采用薄膜法,将四种再生剂试样涂微量于压好的光谱纯KBr晶片上,在高压氙灯下照至试样完全干燥后进行测定,测定结果见图2所示。研究表明[6],绝大多数芳香烃化合物在1600±10cm-1、1500~1450cm-1和1380±10cm-1这几个频率区间内出现3~4个吸收带。其中1600cm-1和1500~1450cm-1是具有高度的芳香烃特征的吸收峰。由图2可见,四种再生剂均含有高度芳烃,芳烃油是再生剂的主要组分,富含芳香分的油分对沥青质具有良好的溶解能力,调节沥青的粘度。再生剂中含有极性的酯羰基、羟基和亚砜基及非极性的甲基和亚甲基部分,沥青老化后极性增强,在沥青加热的过程中,沥青分子间的作用力慢慢减弱,再生剂中的极性部分与沥青极性基团相互作用,削弱了沥青分子之间的作用力,非极性部分则充斥在极性分子之间,增加了沥青极性分子之间的距离,从而使沥青分子链之间的运动变得容易,增加了沥青的低温柔韧性。

2.3DSC热稳定性分析为了研究再生剂在高温拌合状态下稳定性,本研究采用示差扫描量热法对自制再SBS再生剂ZZ与另外三种再生剂RA-2、DN100、DN101分别进行DSC扫描,如图3所示。通过对图3进行分析,在中温区段(50~200℃),四种再生剂的DSC曲线变化均比较平缓,进一步升高温度,在高温区段(200~300℃),除了RA-2以外的其他三种再生剂,均出现了一个放热峰,反映出这三种再生剂在高温区段发生了氧化降解或燃烧。ZZ再生剂的放热温度区间为200~300℃,峰顶温度为277.8℃,总放热量为51.3J•g-1,与DN100和DN101相比,放热区间窄,峰顶温度高,总放热量小,热稳定性更好。RA-2主要发生的是吸热反应,说明再生剂在整个区段以挥发和缩聚反应为主,峰顶温度低,吸热量为187.3J•g-1。总热量为区间吸热量与区间放热量总和,总热量越小,发生反应的组分小,热稳定性越好,因此,四种再生剂的热稳定性为:ZZ>RA-2>DN100>DN101。将四种再生剂的吸(放)热区间,及其对应区间吸(放)热量及峰顶温度进行统计,结果见表10所示。

3再生沥青性能测试

3.1试验材料与方法选取70号A级沥青,加入4.5%SBS改性剂得到改性沥青,依据《公路工程沥青及沥青混合料试验规程》(JTGE20-2011)T0630[7]对其进行加速压力老化试验(PAV)。为了直观评价再生剂对老化沥青性能的恢复效果,分别将四种再生剂(ZZ、RA-2、DN100、DN101)按老化沥青质量百分数的5%加入到老化SBS改性沥青中,并对PAV老化前后改性沥青,四种再生沥青进行性能测定。为了系统全面评价四种再生剂对老化沥青性能恢复效果,分别采用常规性能试验指标包括针入度、软化点、5℃延度(简称三大指标)和弹性恢复;以及SHPR性能指标测试试验包括粘度试验、DSR试验和BBR试验对PAV老化前后SBS改性沥青,四种再生沥青进行性能测试分析。

3.2常规指标变化规律分析首先对PAV压力老化前后SBS改性沥青、4种再生沥青三大指标及弹性恢复性能进行测试。相应的试验结果如表11所示。由表11可知:SBS改性沥青经PAV压力老化后,低温延度和弹性恢复率性能丧失最为明显,下降幅度达到了85%。从四种再生剂对老化SBS改性沥青的性能恢复效果可以发现:四种再生剂对针入度和软化点基本上均能恢复到老化前的效果,但对于低温延度和弹性恢复,仅ZZ基本上能使其恢复到老化前效果。表明SBS改性剂在老化作用下逐步失效劣化,ZZ再生剂中SBS改性剂的加入是使其性能恢复的一个重要因素。

3.3SHRP性能指标变化规律结合SHRP沥青结合料测试方法[8],通过布氏旋转粘度试验(RV),动态剪切流变试验(DSR)和弯曲梁流变试验(BBR)测试得到不同沥青及相应不同阶段的135℃粘度,G*/sinδ达到1.00kPa时对应的抗车辙极限温度[9],-12℃低温蠕变劲度S和蠕变劲度变化速率m。其RV试验结果如表12所示,DSR试验结果如图4~图5及表13所示,BBR试验结果如表14所示。由表12所示,SBS改性沥青老化后,粘度增大,加入四种再生剂后,粘度值均减小,其中RA-2降低最多,DN100和DN101次之,但是这三种再生沥青的粘度值均与老化前改性沥青相差较大,只有ZZ再生沥青的粘度值与原样沥青相近,粘度比为0.951。在保证沥青结合料流变及粘弹特性条件下,粘度值不是越小越好,因此,在恢复三大指标的前提下,再生沥青的粘度值与原样沥青越接近越好,表明ZZ再生剂具有优越的恢复老化改性沥青流变之特性。由图4和图5可知:改性沥青老化前后、四种再生沥青G*/sinδ随温度变化的曲线变化趋势完全一致,均随温度增加而减小。再生沥青的G*/sinδ均比老化S沥青有所下降,在相同温度条件下,其中DN100、DN101、RA-2再生沥青的曲线基本一致,但ZZ再生性沥青比其他三种相差较大。四种再生改性沥青的G*/sinδ达到1.00kPa时对应的抗车辙极限温度见表13所示。由表13可知:再生沥青的抗车辙极限温度较老化后改性沥青均降低,其中DN100、DN101、RA-2降低约15℃左右,但是这三种再生改性沥青的极限温度点均较原样改性沥青相差较大,达到5℃左右,ZZ再生沥青的与原样改性沥青相近,两者仅相差0.5℃。因此ZZ再生改性沥青在达到再生效果的前提下,具有优越的恢复老化改性沥青抗高温车辙能力。由表14可知:再生后四种再生改性沥青的低温蠕变劲度S均减小,蠕变劲度变化速率m值均增大,说明四种再生剂对老化沥青的低温性能进行了不同程度的改善,其中ZZ再生剂较其他三种再生剂改善效果明显,基本恢复至SBS改性沥青老化前性能。因此充分说明ZZ再生剂具有优越的恢复SBS改性沥青低温抗裂能力。

4结语

研发管理论文范文第7篇

在研发管理流程中,各业务部门负责提出研发需求,科技部门负责制定产品研发计划并组织实施。由于各业务部门所提出的研发需求之和,往往超出了全行科技资源的总量,因此科技部门需要将科技资源在众多研发需求中进行配置。两类因素的存在导致科技资源的实际配置结果与最优配置方式之间可能产生偏离:一是由于科技部门与业务部门之间的信息不对称而产生的信息成本;二是由于各业务部门为争取科技资源而进行博弈所产生的博弈成本。

(一)信息成本在产品研发流程中,业务部门和科技部门分别掌握着不同的信息。业务部门贴近客户,能够及时了解市场动向,对于自己所提出的新产品的销售前景、战略意义等方面的信息非常熟悉,这类信息为市场信息。科技部门负责新产品的开发、测试、投产等工作,掌握着各类新产品的开发技术、耗时用工等方面的信息,这类信息为成本信息。理论上,只有同时掌握了市场信息和成本信息,才能做出资源的最优化配置决策。然而在实际操作中,两类信息在业务部门和科技部门间的传递却具有较高的难度[8]。尽管在产品研发计划最终确定前,业务部门和科技部门会互相沟通、交换信息,但科技部门作为后台部门,远离市场,对于各项待选新产品的市场价值的了解始终无法达到与业务部门相同的程度。同样地,业务部门由于不掌握开发技术,对于所提新产品的开发难度、耗时长短、占用后台资源等方面的情况也无法做到完全掌握。两类部门间的信息不对称,会导致科技资源的实际配置结果与最优配置方式之间产生偏差,由此导致产品研发管理效率产生的损失即为信息成本。

(二)博弈成本商业银行内部,通常由一个科技部门服务于多个业务部门,因此科技部门需要将科技资源在不同的业务部门间进行分配。在这种“一对多”的格局中,科技部门处于经济学意义上的“垄断”地位,而各业务部门为了争取科技资源则处于相互竞争的状态。业务部门为了使全行科技资源更多地向本部门倾斜,可能会一定程度地夸大本部门的研发需求量或需求的紧迫程度,从而向科技部门传递有偏的需求信息。科技部门基于有偏信息所做出的资源配置决策将与最优配置方式之间产生偏差,由此导致产品研发管理效率产生的损失即为博弈成本。

二、信息成本分析

(一)模型的基本假设本文针对研发管理中,业务部门与科技部门之间的信息不对称问题进行分析。尽管在实际操作中,不同业务部门之间也存在着信息不对称,但这种信息不对称并不会对科技资源的配置效率产生显著影响,因此本文模型中为简化运算,假设商业银行中只存在一个业务部门和一个科技部门,不考虑多个业务部门同时存在的情形。模型对于信息成本产生机制的推导和结论,对于多个业务部门同时存在的情形依然适用。在基本模型中,讨论业务部门与科技部门之间不存在信息不对称的理想情况,科技部门在掌握充分信息的基础上,所确定的产品研发计划即为理论上的最优配置方式,能够实现产品研发过程的净收益最大化。在扩展模型中,讨论业务部门与科技部门在信息上彼此隔绝的情况,由于信息上的隔绝,将导致科技资源的实际配置效率产生损失。

(二)基本模型:不存在信息不对称时的情况假设银行内部的产品研发流程由一个业务部门和一个科技部门共同完成。业务部门基于对客户和市场的理解,向科技部门提出了N个产品研发。

(三)模型的结论基本模型中,分析了业务部门与科技部门之间不存在信息不对称时的情形,此时全行科技资源的配置方式能够实现最优化。扩展模型中,分析了业务部门与科技部门之间完全不进行信息沟通传递的情形,此时全行科技资源的配置效率将受到损失。在实际操作中,尽管信息不对称不能完全消除,但业务部门和科技部门之间还是会通过正式或非正式的方式进行一定的沟通交流,因此两部门间信息不对称的程度处于基本模型和扩展模型所描述的情形之间。实际中信息不对称的程度越低,产品研发组合所带来的预计净收益越接近E*,全行科技资源的配置效率越高,反之亦然。为了尽可能地降低产品研发过程中产生的信息成本,商业银行应该采取有效的管理方式促进业务部门和科技部门之间的信息共享,提高信息沟通效率,避免出现两部门间信息隔绝的情形。

三、博弈成本分析

当商业银行内部由一个科技部门同时对接多个业务部门时,业务部门之间的博弈行为可能会使得产品研发的管理流程产生除信息成本之外的另一种成本,即博弈成本。当科技部门收到来自多个业务部门的产品研发需求时,应该优先将市场前景最好或需求最为紧迫的产品投入研发。然而,科技部门并不直接掌握产品的市场信息,而是需要通过与业务部门的沟通交流来间接获取这些信息。业务部门在争取科技资源的过程中,可能会向科技部门过度强调本部门产品研发需求的重要性和紧迫性,导致科技部门所做出的资源配置决策与最优配置方式之间产生偏差。本文通过建立一个静态博弈模型,对业务部门之间的博弈行为及其结果进行分析。当商业银行中由一个科技部门同时服务于多个业务部门时,业务部门为争取科技资源而处于相互竞争的状态。在模型中,业务部门为使得本部门产品更快地得以研发,会向科技部门过度强调所提需求的紧迫程度。在实际操作中,业务部门竞争科技资源的方式有许多种,例如增加部门产品研发需求的数量,或过度强调部门产品的市场前景等。无论采取何种具体的形式,业务部门之间的行为博弈都有可能导致恶性竞争的局面,使得全行的产品研发陷入一个典型的囚徒困境。降低产品研发管理中所产生的博弈成本的关键,在于降低业务部门之间的竞争性,增加不同部门间的利益共享,尽可能地将部门竞争转换为部门协同。

四、政策建议

笔者通过建立理论模型,对商业银行研发流程中影响管理效率的两类成本进行了分析。其中,业务部门与科技部门之间的信息不对称,导致科技资源配置效率的损失为信息成本;各业务部门为争取科技资源而进行博弈,导致科技资源配置效率的损失为博弈成本。在分析的基础上,针对商业银行研发管理效率的提升提出以下改进建议。

(一)降低信息成本的改进建议减少产品研发管理中信息成本的关键,在于增强业务部门和科技部门之间的沟通交流,降低部门间的信息不对称程度。在实际操作中可采取以下做法。1.在产品立项的过程中,科技部门可向业务部门的产品团队派驻科技人员,或由业务部门向科技部门的项目团队派驻业务人员,通过人员的交流机制来弥补科技人员不了解业务,业务人员不了解技术的问题。2.在日常工作中,可以对科技部门的员工进行业务知识培训,对业务部门的员工进行技术知识培训,培训过程中可由科技部门和业务部门的员工交替担任老师和学生的角色,进而降低两类部门间信息交流沟通的难度。

研发管理论文范文第8篇

1.寻找潜在用户,市场需求具体化由公司研发管理小组同潜在用户进行前期的需求沟通,主要内容是了解用户对期望产品的具体要求,包括产品的作用、功能等信息。管理小组根据收集到的用户需求信息进行前期的整理和归纳,然后将相关信息交由公司销售部门、技术部门和财务部门进行后续处理。2.细化分析用户需求,对项目的可行性进行评估销售部门根据得到的信息进行行业市场的调研和相关信息的收集工作,并向研发管理小组提交反馈报告。报告主要包括研发目标的市场现状、应用前景等内容。技术部门根据得到的信息进行技术评估,将用户的需求转换成相对具体的技术要求,以此为基础进行轻量级的概念设计。其主要目的是将用户的需求和技术要求在设计层面上进行匹配,并根据设计结果的偏离情况向研发管理小组提交反馈报告。报告包括了产品的架构、模块的设计等内容。其需要说明的问题是用户需求同技术设计之间的耦合程度。财务部门根据得到的信息进行框架性的财务分析,并形成一个初步的预算报告,对项目的研发和制造成本进行估算。制造成本的估算可以根据技术部门的概念设计进行估算,研发成本的估算可根据模块的功能,参照公司以往研发类似项目的成本进行估算。最后,研发管理小组根据这些反馈的信息来评估项目的可行性。评估的内容包括市场容量、发展前景等常规内容和研发内容和流程、资源要素的统筹以及相关激励措施的制定等具体内容。

二、甄选项目合作方,确认合作方式和任务分工

合作方案主要包括合作方甄选、合作方式和任务分工的确定。对项目合作方的甄选,三环锻压主要参考“是否有参与项目的积极性”和“是否具备相应的研发实力”两个标准。公司将项目课题中所涉及的关键技术项目进行归纳,将需要其他参与方完成的技术项目按照招投标的形式来考核其是否具备相应的研发实力。项目的执行以合同制的形式落实。根据前期沟通形成的需求分析,各研发主体共同进行内容的评审,一方面对需求分析内容沟通,另一方面将研发内容进行分工,形成较为详细的研发工程报告。报告主要包含研发工程的方向、内容、流程以及参与方等。在该研发工程中,经过甄选,参与方除三环锻压之外,还包括以华中科技大学为代表的高等院校方,以北京机电研究所为代表的科研院所方和以三一重工为代表的用户方。而任务的分工,则根据研发项目的总目标,分成四大部分,分别是“高强度板材成形方案的研究”(由三环锻压负责),“机器视觉控制技术”(由科研院所方负责),“主机虚拟技术”(由高等院校方负责)和“模具快速更换系统”(由用户方负责提供需求分析)。每一部分的研发内容均由研发管理小组同各参与方进行详细沟通,并形成双方认可的技术备忘录。最后由研发管理小组根据以上的资料和文件,同其他各研发主体签订最终的合作协议。对各研发主体的具体责任和义务进行确认,对知识产权的归属、经济效益的分配等方面的细节进行明确的界定,对研发过程中的各项可见费用,如设备、材料、人员工资等进行一一核对落实,并对各个研发主体限定其研发费用的总量。

三、采用先进方法,实施对并行研发工作的有效调度和管控

三环锻压在项目的实施过程中,主要由研发管理小组来对各研发主体进行沟通协调和统筹管理,其着眼点是协调研发项目进度中的关键时间点,确保各并行研发项目能够尽可能实现平稳衔接。

1.研发项目的规划管理研发项目的目标确定后,三环锻压制定详细的研发流程和实施时间表,同时以研发环节为核心,确定新产品的销售、采购、制造、用户培训、售后服务等关键时间点。各生产主线部门再根据要求,制定本部门的执行计划。整个新产品的研制过程也是由研发管理小组统筹管理,负责研发项目宏观层面的信息沟通以及微观层面的并行调度。在管理的过程中,重点关注各项并行子项目的时间节点,在子项目的进度出现偏差时,研发管理小组要及时对与其存在耦合关系的其他子项目进行相应的调整。制定研发流程规划,关键是让各研发主体的研发工作尽可能地并列进行,从而缩短研发周期。三环锻压在流程的规划上,根据前期分解的任务模块来制定计划。先将任务模块按照研发的时间顺序进行排列,然后将其中相对独立或在某一时间段内没有顺序要求的一个或一组任务模块移出,将启动时间尽可能提前,同其他任务模块并列进行;制定的顺序是“先横后纵”,即先横向确定各研发主体的研发流程计划,再纵向调整和确定各时间段内各研发主体的研发任务。

2.研发项目的信息处理同研发管理小组一样,三环锻压在研发过程中同样采用并行的集成化产品开发方式(IPD)。根据研发工程的需要,公司从技术中心的工艺所、电气所、机械所等研究所抽调26人组建4个研发工程团队,共同组成研发工程小组。这种多学科研发团队的优势:一是能够在学科领域相互渗透;二是能够在提高产品质量和降低成本的同时,极大地减少研发过程中可能出现的诸如设计、工艺等错误;三是能够较好地解决传统串行研发模式中因返工而致使研发时间难以控制的现象。研发小组作为企业的研发主体,同高等院校、科研院所等其他研发主体协同工作。由于各研发主体处于不同地域,客观上需要借助以CIMS的信息技术为基础信息交流平台来进行研发过程中的数据交换。三环锻压为该项目组建独立的PDM集成数据库,以此为核心进行数据流的交换和处理。各研发主体在自己的权限范围内能够自由访问和修改数据库中的信息内容,从而实现了研发管理小组与各研发主体的信息交换,同时,研发管理小组也能够将集成项目数据库中的数据及时下达给公司生产系统。

3.研发项目的调度研发工程启动之后,各研发主体按照周、月、季度向研发管理小组报告当前研发进展情况。周报告主要通过视频会议或者邮件等形式,总结本周内完成的研发任务、出现的问题或遇到的困难以及下周的计划安排等内容。月报告和季度报告则由研发管理小组主持召开协调分析会,各方均派代表就技术进展情况、预算执行情况、人员配置情况等阶段性的细节进行交流,会议地点则在各研发主体之间轮换。同时,研发管理小组会根据各方的汇总情况,对各研发主体进行调整。一是更好地控制进度。对于进度超前的研发主体,适当抽调部分技术人员到其他研发主体中进行培训和协助;二是更好地控制内容,研发管理小组对研发主体所取得的各项阶段性成果进行评估,检验其成果的深度和广度同目标要求之间的偏差度,以此来避免资源要素的过多消耗。

4.研发项目的质量控制三环锻压主要通过控制研发设计的过程和结果来控制质量。在研发设计的过程中,由公司研发小组负责对各研发主体所提交的阶段性的中间数据和中间模块进行审核。公司研发小组将收集到的数据和模块在子项目模块的框架平台内进行内容审核和功能测试,以此来修改和纠正研发过程中的错误。同时,将检验的过程、结果以及发现的问题通过测试报告进行反馈,协同和敦促相关研发方限期修正。当某个子项目的功能模块全部完成后,公司研发小组同研发方联合进行全面测试,同时将模块的接口和测试结果等相关数据更新至PDM系统之中,以便其他相关研发主体查阅和调用,协助研发质量的控制。数据集成管理研发过程中所产生的阶段性成果或中间数据,同样均由各研发主体提交至研发管理小组。后者负责将其形成设计过程中的相关资料进行纸质备案和数据库存档。即当一方的研发主体需要修改设计或者再次设计时,不仅能够直接从数据库中调用某一时间段内的设计数据,而且能调用该时间段内其他研发主体的相关数据进行参考,无需从头进行研发,极大减轻了重新设计的压力,而且出现问题时,便于错误的排查。同时,对于整个研发过程中的数据收集,公司最终获得一个相对独立完整的研发数据库。当研发人员进行调动时,可以借助数据库查看其研发日志,实现平稳过渡。

四、开展并行研发的评估审核,为后续项目的开展积累经验